Mit Przedsiębiorczości – Michael Gerber

Książki Które Uczą

Jeśli jesteś właścicielem małego biznesu, freelencerem pragnącym zarabiać więcej lub dopiero zastanawiasz się nad rezygnacją z etatu i zaczęciem “czegoś swojego”, to Mit Przedsiębiorczości będzie dla Ciebie idealną książką.

To pozycja, którą czytałem z zapartym tchem i praktycznie na każdej stronie znajdowałem odpowiedź na już istniejące bolączki i problemy. Zawiera tony wskazówek i zdecydowanie należy do grona najlepszych książek biznesowych napisanych do tej pory.

Kliknij i przeczytaj całą książkę

---

Odsłuchaj podcast

Obejrzyj na YouTube

---

Większość osób zaczynających biznes zakłada, że jeśli potrafi dostarczyć klientowi to, czego ten chce – i potrafi to robić dobrze – to bez problemu odniesie ogromy sukces sukces.

Sam też tak myślałem i… nie mogłem się bardziej mylić.

Smutna prawda jest taka, że są w błędzie.

Nie bez powodu prawie 1/3 przedsiębiorstw upada w pierwszym roku swojej działalności.

Z badań Związku Przedsiębiorców i Pracodawców (ZPP) wynika, że:

• wysokie koszty pracy i składki ZUS
• Nieregularne zarobki (41% badanych)
• Wysokie podatki (40% badanych)
• i duży poziom stresu (37% badanych)

znacznie utrudniają prowadzenie zyskownego biznesu przez długie lata.

Ale jakby nie patrzeć, jest cała masa firm, które prosperują bardzo dobrze, a ich właściciele są w stanie żyć na dobrym poziomie, wychowywać dzieci a nawet jeździć na wakacje 2-3 razy w roku.

Jak oni to robią, że firma pracuje na nich, zamiast wysysać z nich ostatnie siły?

O tym dowiecie się z dzisiejszego streszczenia – tak, streszczenia – książki Mit Przedsiębiorczości.

Autor

Michael E. Gerber Jest założycielem i dyrektorem zarządzającym firmy E-Myth Worldwide z siedzibą w Santa Rosa w Kalifornii, firmy, z której usług skorzystało już ponad 25 000 przedsiębiorców. Jest autorem bestsellerów biznesowych, a jego warsztaty i seminaria z przedsiębiorczości przyciągają tysiące właścicieli i menedżerów małych firm na całym świecie.

Treść

Podstawą tej książki jest twierdzenie, że aby rozwinąć jakikolwiek biznes musisz przede wszystkim pracować “nad firmą”, a w drugiej kolejności “w firmie”. Jeśli jesteś teraz w miejscu, w którym 80-90% czasu pracy poświęcasz na projekty dla klientów, 10-20% na obsługę zleceń, faktury i sprzedaż, a kompletnie olewasz budowanie strategii i myślenie o rozwoju, to tak naprawdę masz etat, a nie firmę.

I żeby nie było, nie ma w tym nic złego. Sam jestem freelancerem i bardzo cienię sobie pracę z moimi klientami. Wiem jednak, że jeśli chcę pójść o krok dalej, pomagać większej ilości osób ale także zarabiać więcej, to potrzebuję zespołu.

Da się to zrobić w pojedynkę, ale ma to swoje ograniczenia, szczególnie w przypadku usług.

Więc jeśli masz tak jak ja i chcesz pójść o krok dalej w swojej biznesowej podróży, to słuchaj dalej. Znajdziesz w tym odcinku dużo przydatnych informacji.

Przejdźmy więc do omówienia książki “Mit przedsiębiorczości”.

Jedną z motywacji do założenia własnej firmy jest przeświadczenie, że skoro znam się na wykonywanej pracy, to potrafię prowadzić firmę, która się tym zajmuje. W takim razie mogę zrezygnować z etatu i zacząć działać “na swoim”. Będę dzięki temu więcej zarabiać i nie będę musiał/musiała słuchać rozkazów szefa.

To jest niestety fatalne założenie.

Kiedy jesteś na etacie robisz tylko swoją robotę.

Kiedy przechodzisz na swoje, to oprócz pracy do wykonania dochodzą Ci obowiązki księgowe, sprzedaż, planowanie czy obsługa klienta.

Więc w momencie, w którym wchodzisz do biznesu, zamieniasz się w 3 osoby w jednej: Przedsiębiorcę, Menedżera i Technika.

I każda z tych osobowości ma swoją rolę i jest potrzebna

Przedsiębiorca

Przedsiębiorca żyje przyszłością, nigdy przeszłością, rzadko teraźniejszością. Jest najszczęśliwszy, gdy ma swobodę wybiegania wprzód, generowania pomysłów, szukania nowych możliwości. Przedsiębiorca to innowator, wielki strateg i twórca nowych metod.

To ta kreatywna część naszej osobowości, która budzi się najczęściej na długim relaksującym spacerze lub na posiedzeniu w toalecie. To nasza kreatywna osobowość – zawsze najlepiej radząca sobie z nieznanym i prowokująca przyszłość.

Owszem, przedsiębiorca sieje wokół siebie ogromne spustoszenie, często obiecuje niemożliwe i zdarza mu się wprowadzać więcej chaosu niż porządku, ale spełnia w naszej wewnętrznej strukturze bardzo ważną rolę.

Jeśli zaniedbamy tę część siebie, nasza firma pozostanie w stagnacji. Nie będzie się rozwijać. A jeśli utrzyma się to dłuższy czas, to w obliczu pierwszego lepszego kryzysu – patrz ostatnie 2 lata – jest prawe pewne, że pójdziemy z torbami.

Menedżer

Menedżer jest przeciwieństwem przedsiębiorcy. Można nawet powiedzieć, że trzyma go w ryzach.

Menedżer jest pragmatyczny. Bez niego nie byłoby planowania, porządku, przewidywalności. Żyje przeszłością, z której wyciąga wnioski i analizuje błędy, by nie ponowić ich w przyszłości.

Tam, gdzie Przedsiębiorca pragnie kontroli, Menedżer pragnie porządku. Tam, gdzie Przedsiębiorca rozwija się dzięki zmianom, Menedżer kompulsywnie trzyma się status quo. Tam, gdzie Przedsiębiorca niezmiennie widzi szansę w wydarzeniach, Menedżer niezmiennie widzi problemy.

Menedżer to ten, który biegnie za przedsiębiorcą, żeby posprzątać bałagan. Można nawet powiedzieć, że bez niego nie byłoby biznesu.

To właśnie napięcie między wizją Przedsiębiorcy a pragmatyzmem Menedżera tworzy syntezę, z której rodzą się najlepszy firmy.

Jeśli zaniedbamy tę część siebie, firma się rozsypie przez cięgle powtarzane błędy czy opóźnienia w zamówieniach.

Technik

Technik jest wykonawcą. Technik robi rzeczy.

Jeśli Przedsiębiorca żyje przyszłością, a Menedżer przeszłością, Technik żyje teraźniejszością. Uwielbia czuć rzeczy i fakt, że wszystko można zrobić. Dopóki pracuje, jest szczęśliwy, ale tylko nad jedną rzeczą na raz. Wie, że dwóch rzeczy nie da się zrobić jednocześnie; tylko głupiec by próbował. Pracuje więc stabilnie i jest najszczęśliwszy, kiedy ma kontrolę nad przepływem pracy.

Dla Technika myślenie jest bezproduktywne, chyba że dotyczy pracy, którą należy wykonać.

Technika nie interesują pomysły; interesuje go „jak to zrobić”. Wszystkie pomysły muszą zostać sprowadzone do metodologii, bo w jego głowie wartość mają konkrety, a nie abstrakcyjne wymysły.

Jeśli jednak zaniedbamy pracę technika, to firma po prostu padnie. nie dostarczy żadnej wartości na czas, lub będzie to na tyle marnej jakości, że żaden klient nie wróci z kolejnym zleceniem.

Ciąg dalszy

Według Michaela Gerbera, każdy z nas posiada w sobie trzy role: Przedsiębiorcy, Menedżera i Technika. Jednak, jak twierdzi, typowy właściciel małej firmy jest tylko w 10 procentach przedsiębiorcą, w 20 procentach menedżerem i w 70 procentach technikiem. Oznacza to, że większość czasu spędza na wykonywaniu zadań operacyjnych, a nie na tworzeniu strategii biznesowej.

Jest to bardzo niekorzystne dla firmy, ponieważ większość działa zgodnie z tym, czego chce właściciel, a nie z potrzebami firmy. Przedsiębiorca powinien zawsze myśleć o tym, jak zwiększyć wartość firmy, co wymaga od niego spojrzenia na nią z perspektywy klienta i rynku. Menedżer powinien skupić się na organizacji zasobów i procesów, aby firma działała sprawnie i efektywnie. Technik natomiast powinien zajmować się tworzeniem produktów i usług, które spełniają oczekiwania klientów.

Właściciel małej firmy powinien zdać sobie sprawę z tego, że rozwój firmy wymaga od niego wyjścia poza swoją strefę komfortu i przejęcia kontroli nad całą firmą. Powinien zacząć myśleć o swojej roli jako o architekcie, który tworzy strategię, a następnie przekazuje zadania operacyjne swojemu zespołowi. Tylko wtedy firma będzie w stanie osiągnąć sukces i przetrwać na rynku.

Trzy fazy rozwoju firmy

Gerber w swojej książce omawia trzy fazy rozwoju, przez który przechodzi każda Firma.

Pierwsza faza to faza zarobkowa. Na tym etapie firmą i ty to tak naprawdę jedność. Ponieważ wykonujesz całą pracę to nie da się odróżnić ciebie od twojej działalności. Oczywiście pomijamy tutaj element, w którym zakładasz firmę z pełną świadomością i wiedzą jak to wszystko powinno działać. zakładamy, że zaczynasz wszystko w pojedynkę jesteś zarówno właścicielem firmy, jak i wytwórcą wszelkich produktów czy usług, które oferujesz.

Wsparcie zarodkowej pracujesz bardzo dużo. Zaczynasz dzień pracy wcześnie, a kończysz, kiedy twoi znajomi już słodko Relaksu ją się przy Netflix się. Oczywiście, na początku mega się Jarasz tym co robisz i nawet nie zauważasz jak ciężko pracujesz. Dopiero po jakimś czasie zaczyna cię łapać przemęczenie. Zaczynasz popełniać więcej błędów, opóźniają się termin, a jakość twoich usług zaczyna spadać. Faza Zabytkowa Kończy się w momencie, kiedy dochodzisz do wniosku że tak po prostu dalej nie możesz. Właśnie w tym momencie większość firm upada. Ci, którzy dalej chcą działać jako specjaliści zamykają firmę i szukają innej drogi. Ci zaś, którzy gotowi są wejść w rolę faktycznego przedsiębiorcy, przychodzą do fazy rozkwitu.

Faza rozkwitu zaczyna się wtedy, kiedy zdecydujesz się zatrudnić kogoś do pomocy. Nie chcesz już być samotną wyspą, tylko chcesz podzielić się obowiązkami.

I teraz pojawia się bardzo ważne pytanie – kogo zatrudnić najpierw? Na początku wszystko zależy od tego, w czym czujesz się najlepiej, a czego robić nie znosisz. Jeśli jesteś zorientowany na produkcję / usługi, to szukasz kogoś, kto zajmuje się sprzedażą i marketingiem. Jeśli lubisz sprzedawać i obsługiwać klientów, będziesz szukać kogoś, Kto dostarczy produkty lub usługi. I oczywiście znajdziesz też kogoś, kto będzie prowadził twoją księgowość. Praktycznie każdy właściciel firmy powinien od tego zacząć, choć w dzisiejszych czasach i dostępności księgowych jest to już dość oczywista.

Zatrudniasz więc pierwszą, lub pierwsza osoby.

Na tym etapie musisz jednak uważać na coś, co Gerber Apple określa jako delegowanie przez abdykację. zwykle w szalę hura optymizmu związanego z pierwszym zatrudnieniem, przedsiębiorcy wpadają w pułapkę delegowania zadań, bez jasnego wyjaśnienia jak ktoś ma je wykonać. Liczę na to, że skoro zatrudni osobę z doświadczeniem, to ona będzie wiedziała W jaki sposób wykonywać swoją pracę i nie trzeba jej pilnować. To jednak Kończy się tym, że ciągle musisz gasić Pożary, poprawiać błędy po swoich pracownikach I przepraszać za pomyłki, które nie wydarzyły by się gdybyś taty wszystko robił. W efekcie masz jeszcze więcej pracy, więcej stresu i masz ochotę rzucić to wszystko w cholerę.

W takim momencie przedsiębiorca staje przed trzema możliwościami. Albo faktycznie rzucę to wszystko w cholerę i szuka innego pomysłu albo praca na etat. Albo postanawia wrócić do maleńkości i tak jak na początku, samodzielnie prowadzić swoją firmę. Albo postanawia zrozumieć jak faktycznie prowadzi się firmę, nauczyć się nowych umiejętności i wyciągając wnioski z przeszłych błędów budować ją dalej, Ale teraz w sposób zgodnie ze sztuką.

Jaka to sztuka? O tym opowiem później, a teraz omów my jeszcze ostatnią fazę, czyli dojrzałość.

Faza trzecia czyli dojrzałość dotyczy tylko naprawdę dobrych firm. Autor mówi to o przykładach takich firm jak Mcdonald’s, wtedy Express czy Disney. Właściciele takich firm wiedzą jak dotarli tam gdzie są, i wiedzą co muszą zrobić by dotrzeć tam, gdzie chcą dotrzeć. Dojrzałości jednak wcale nie jest absolutnym następstwem dwóch pierwszych faz. Najlepsze firmy to takie, które zaczęły od fazy dojrzałości. A to dzięki temu, że ich założycieli mieli całkiem inne spojrzenie. Mieli przedsiębiorcze spojrzeń.

Jak mówił założyciel IBM, Tom Watson – już na samym początku miałem bardzo Wyraźny obraz tego, czym Firma powinna brać docelowo. Miałem w głowie model gotowej firmy jakby to był sen, moja wizja.

Problem jest taki że ludzie otwierając firmy nie myślą o modelach biznesowych, tylko myślą operacji. Mają spojrzenie właściwe specjalistą, a nie przedsiębiorcom.

Przedsiębiorca pyta – jak Firma musi działać?. Specjalista pyta – co jest do zrobienia?

• Przedsiębiorca postrzega firmę jako system. Specjalista postrzega firmę jako miejsce pracy.
• Przedsiębiorca zaczyna od obrazu nakreślenia przyszłości, a specjalista zaczyna od teraźniejszości i liczę na to, że przyszłość będzie lepsza.
• Przedsiębiorca tworzy firmę wizji jako całości, a specjalista widzi firmę jako poszczególne części.
• Przedsiębiorca modeluje obecny świat według swojej wizji, a specjalista modeluje przyszłość według obecnego świata.

To co różni przedsiębiorca i specjalistę, to przede wszystkim perspektywa. Przedsiębiorca patrzę z perspektywy możliwości, zastanawia się nad potrzebami i perspektywą klientów. Specjalista zaś tworzy firmy by zadowolić siebie, ani klientów. On chce mieć miejsce pracy, a nie zaspokoić potrzeby rynku.

Żeby obudzić pełną możliwość przedsiębiorcy, potrzebny jest model, który uwzględni potrzeby jego, menadżera, i specjalisty. Ten model autor nazywa rewolucją przekręć Kluczyk. I jakkolwiek dziwnie i niedorzecznie to może brzmieć – tak dla mnie też to brzmi bardzo dziwnie– Jest to mega prosty i skuteczny model, który jest realnie wykorzystywany przez niejedną firmę.

Rewolucja przekręć-kluczyk

Wszyscy znamy takie terminy jak rewolucja przemysłowa czy rewolucja technologiczna. Jednak rewolucja przekręć Kluczyk to jest coś co wprawić w zdziwienie każdego, kogo o to zapytasz. A jednak to faktycznie istnieje.

Według autora ta rewolucja opiera się na modelu franczyzę. Ten model nie jest ci pewnie obce. Znasz zapewne wiele firm, które z tego korzystają. Takim najbliższym i najszybciej rozpoznawalny m przykładem jest chociażby sieć sklepów Żabka. W tym modelu otrzymujesz możliwość założenia sklepu pod konkretną marką, dzięki ten czemu już na samym początku zyskujesz rozpoznawalność i dostęp do dostawców i produktów.

Rewolucja przekręć Kluczyk to według majkela Gerbera coś więcej. To franczyz A modelu biznesowego, gdzie nie tylko masz możliwość korzystania z marki, ale otrzymujesz wszystkie narzędzia i procesy potrzebne do tego, by skutecznie prowadzić firmę. Przykładem takiej Franczyza modelu biznesowego jest Mcdonald’s. Nie muszę ci tutaj mówić jak spektakularne wyniki osiąga, Bo zapewne się tego domyślasz.

Najciekawsze jest jednak to, że w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych dwudziestego wieku, amerykański Departament handlu przeprowadził badania z których wynika, że rocznie upada mniej niż 5% firm uruchamianych na zasadzie franczyzy. To niesamowita różnica w porównaniu do danych które przedstawiłem ci na samym początku. A to dotyczy tylko klasyczny franczyzę. Franczyz A modelu biznesowego opiera się na założeniu, że prawdziwym produktem firmy jest nie to co ona sprzedaje, ale to jak sprzedaje. Prawdziwym produktem jest Firma sama w sobie.

Ray Kroc – założyciel Mcdonald’s – wiedział, jak ważna jest praca nad biznesem, a nie w biznesie. Właśnie dzięki temu był w stanie powielić ten ten model w takiej skali. Teraz restaurację Mcdonald’s są na całym świecie. I choć nie oferują Najwyższej jakości produktów, ani nie są najsmaczniejsze, to i tak zarabiają 1 000 000 000, a klienci ciągle do nich wracają.

Prototyp franczyzy

Zapytasz teraz pewnie – dobra dobra, ale ja nie jestem jak Mcdonald’s i nie chce być jak Mcdonald’s, więc co mi z tej całej rewolucji?

Przede wszystkim to, że każda dobrze działająca Firma – firma, a nie jedna osoba oferującą usługi – to sprawnie działający system. To system prowadzi firmę, a ludzie zarządzający stanem. W prototypie Franczyza system staje się rozwiązaniem problemów trapiących wszystkie firmy i organizacje ludzi istniejąca od początku dziejów.

Pewnie zdarzyło ci się nieraz pójść do swojej ulubionej restauracji, zamówić ulubione danie i stwierdzić z niesmakiem, że jest jakieś inne niż było ostatnio, co nie? To może się zdarzyć w każdej chwili firmie, jednak w tych, które działają w oparciu o system mają jasno określone standardy działania, takie błędy wystepują znacznie rzadziej.

Dlatego nawet jeśli nie planujesz stworzyć sieci restauracji, Barów z kanapkami, pizzerii, stacji benzynowych czy firm sprzątających, to potrzebujesz modelu biznesowego, który pozwoli ci w powtarzalny sposób zwiększyć skalę i rozwijać firmę.

Jeśli jednak nie chcesz tego robić i planujesz pozostać jednoosobową armią, to bardziej przyda ci się przeczytać książkę Firma czyli ty. Ale o tym będzie w innym odcinku.

Skoro dalej to jesteś, to znaczy że chcesz na swoją firmą pracować, a nie U man czać się non-stop i nie spać po nocach.

Twoim zadaniem będzie udawanie, że zamierzasz rozpowszechniać swój model biznesowy na zasadzie franczyzy. Oczywiście, możesz zrobić to na serio jeśli tylko chcesz.

Autor w tym miejscu wy znaczą kilka zasad, których musimy przestrzegać.

Jeden. Twój model biznesowy ma zapewnić klientom, pracownikom i dostawcą wartość, która przekroczy ich oczekiwania.

Dwa. Model będzie obsługiwany przez ludzi o najniższych możliwych kwalifikacjach.

Zauważ, że autor napisał mniej niż trzech możliwych, a nie ludzi bez kompletnie ja kwalifikacji.

Czy model będzie egzekwować nienaganny porządek.

Cztery cała praca praca modelu będzie udokumentowana w procedurach operacyjnych.

Pięć model zapewni przewidywalny i powtarzalny proces obsługi klienta.

Sześć model wprowadził willie jedną widzenie kolorów, ubioru, sprzętu i pomieszczeń.

ten model ma pomóc ci wyjść z firmy, przede wszystkim przez pracowanie nad nią, a nie pracowanie w niej. To jest fundamentalna.

Dzięki temu będziesz w stanie sprawdzić firmę w ruch nie pracując w niej. Skłonić ludzi do pracy, nie pilnując ich cały czas. U systematyzuje sz firmę tak, by dało się ją replikować. Będziesz właścicielem, pani niewolnikiem swojej firmy. Będziesz spędzać czas wykonując pracę którą lubisz a nie te, którą musisz wykonywać.

Program rozwoju biznesu

Program rozwoju biznesu to mechanizm, który pomoże Ci stworzyć Twój własny prototyp franczyzy. Ten program składa się z 7 kroków.

1. Wyznacz cel podstawowy
2. Wyznacz cel strategiczny
3. Zbuduj strategię organizacyjną
4. Zbuduj strategię zarządzania
5. Zbuduj strategie zasobów ludzkich
6. Zbuduj strategie marketingowa
7. Zbuduj strategie systemowa

Twój główny cel

Ale zanim będziesz mógł określić, jaka to będzie rola, musisz zadać sobie następujące pytania:

Co cenię najbardziej? Jakiego życia chcę? Jak chcę, żeby moje życie wyglądało, jak się czułem? Kim chcę być? Michael wierzy, że wspaniali ludzie to ci, którzy wiedzą, jak dotarli tam, gdzie są i co muszą zrobić, aby dotrzeć tam, dokąd zmierzają. Michael wierzy, że różnica między wspaniałymi ludźmi a wszystkimi innymi polega na tym, że wielcy ludzie aktywnie tworzą swoje życie, podczas gdy wszyscy inni są kreowani przez swoje życie, biernie czekając, aby zobaczyć, dokąd zaprowadzi ich życie.

Tylko po co właściwie odpowiadać na te pytania? Jak to się ma do twojej firmy?

Ma się to tak, że ta Firma istnieje dla ciebie, a nie ty dla firmy. Jeśli chcesz żyć dla swojej pracy, wtedy skończysz jako przepracowany i z fru str owany właściciel biznesu, w którym ciągle coś nie działa i zawsze jest coś do zrobienia. Jeśli jednak masz jakieś inne marzenia i cele do zrealizowania w życiu, chcesz spędzać więcej czasu z rodziną, wiedzieć jak dorastają twoje dzieci, odwiedzać piękne miejsca lub dbać o aktywność fizyczna, to Firma musi cię w tym wspierać, a nie przeszkadzać.

Celem wyznaczenia celu podstawowego jest to by pomóc ci skupić się w pracy nad swoim życiem i świadomie dążyć do upragnionego końca, a nie chwytać się przypadkowych okazji i pozwalać, by to los sterowało twoim życiem

różnica pomiędzy jednym a drugim jest jak różnica pomiędzy życiem pełnią życia i wege towanie m.

wiem dobrze, że to nie jest takie łatwe do określenia, ale jeśli tak jak ja Marzysz o tym, żeby każdego dnia chętnie wstawać z łóżka, to polecam ci odpowiedzieć sobie na pytania, które podaje tutaj autor.

• jak chciałbyś, aby wyglądało twoje życie?
• Jakie życie codzienne chciałbyś prowadzić?
• Co chciałbyś móc powiedzieć o swoim życiu za 10 lat?
• Jakie relacje chciałbyś mieć z innymi ludźmi?
• Jak chciałbyś, aby ludzie o tobie myśleli?
• Co chciałbyś robić za dwa lub 10 lat, licząc od teraz?
• Czego chciałbyś się jeszcze w życiu nauczyć?
• Ile pieniędzy będziesz potrzebować na to wszystko?

To są tylko niektóre z pytań, które pomogą ci zastanowić się nad tym, czego tak właściwie chcesz od życia, a także po jaką cholerę właściwie chcesz prowadzić tą firmę.

2. Twój cel strategiczny

Twój cel strategiczny to bardzo jasne określenie tego, co Twoja firma musi ostatecznie zrobić, abyś osiągnął swój główny cel. to nie jako wizja gotowego produktu, który będzie twoja Firma. Michael sprowadza tą wizję do listy standardów.

Pierwszym standardem są pieniądze.

Musisz określić jak duża będzie twoja Firma, kiedy już ukończy sz dzieło. Czy będzie osiągać sprzedaż rzędu 1 000 000 zł rocznie, czy może 10 000 000?

Jakie zyski będzie przynosić?

I oczywiście, w tej chwili nie możesz tego wiedzieć na pewno – w tej chwili określasz cel strategiczny, czyli to, do czego będziesz od tej chwili dążyć. Jeśli do realizacji swoich marzeń i życia idealnym życiem potrzebujesz 100 1000 miesięcznie, to właśnie taki będzie twój cel.

tylko skąd możesz wiedzieć, czy twoja Firma będzie w ogóle w stanie osiągnąć takie wyniki? Stąd, że określisz możliwości rynkowe.

Standard drugi: możliwość, w którą warto zainwestować

To jest bardzo ważny element, bo niezależnie jakie cele sobie określisz, lub jak niesamowite marzenia masz w głowie, to jeśli nie dopasujesz ich do możliwości rynkowych, nie masz szans na sukces. Zadaj sobie pytanie: czy Firma o jakiej myślisz poprawi doświadczenie wystarczająco dużej grupy konsumentów, Aby było sensu angażować w nią swój czas?

To ty musisz określić co będzie robić twoja Firma i kim będą twoi klienci.

Zastanów się w jakiej branży będziesz działać, kto będzie twoją grupą docelową, jakie problemy tej grupy rozwiązujesz lub jakie cele pomagasz im osiągnąć, jaką obietnicę im składasz.

A mówiąc bardziej konkretnie: musisz określić ile masz możliwości dokonania sprzedaży i z jakim powodzeniem możesz zaspokoić potrzeby klientów.

Standard trzeci: model biznesowy

Tutaj odejdę trochę od tego co pisze autor, ponieważ robi to w bardzo skrótowej formie. Polecam ci zainteresować się czymś takim jak business model canvas.

To bardzo prosty schemat modelu biznesowego, które pomoże ci określić jak będą wyglądać jaki sposób będą współdziałać wszystkie elementy składowe twojej firmy.

3. Twoja strategia organizacyjna

Problem większości firm jest taki, że organizują się wokół ludzi i uch unikalnych kompetencji, a nie wokół rezultatów, zakresu pracy i odpowiedzialności.

Przez to w większości małych firm panuje chaos.

Jest to opisane w świetnym przykładem w książce, którego nie przytoczę ze względu na długość, ale postaram się streścić.

Firma to organizacja, w której każdy pracownik ma swoje miejsce. tylko to nie może wyglądać tak, że miejsce dopasowuje sz do osoby. Tą osobę – np. nową zatrudnioną – dopasowuje sz do pustego miejsca. Nowej osoby nie zast również na zasadzie „ hura, super osoba, zatrudnimy ją”.

Robisz to, bo potrzebujesz kogoś do obsługi klienta, księgowość lub produkcji.

Każde z tych stanowisk jest elementem całej organizacji. Całej firmy.

Dlatego najpierw określasz jakich stanowisk potrzebuje twoja firmą, żeby sprawnie dostarczać produkty lub usługi klientowi, a następnie do tych stanowisk dobierasz odpowiednich ludzi.

A każda Firma potrzebuje kogoś od sprzedaży, marketingu, produkcji, finansów czy obsługi klienta.

Następnie dla każdego z tych stanowisk – niezależnie od tego ile ich jest i jakie są – określasz:

• wymagane rezultaty
• Zakres pracy i obowiązków
• Listę standardów, według których będą oceniane rezultaty
• Zakres odpowiedzialności podejmowanych decyzji

Kontrakt Stanowiskowy – Bo tak właśnie określa to autor – Pomorze i tobie i twojemu pracownikowi. Dzięki temu on będzie wiedział co ma zrobić i na jakiej podstawie będzie oceniane, a ty będziesz w stanie łatwo określić, czy robi dobrą robotę.

Przykład takiego schematu znajdziesz oczywiście w książce, wraz ze wskazówkami jak go dokładnie rozpisać.

4. Zbuduj strategie zarządzania

Wiele osób myśli, że aby sprawnie zarządzać firmą, potrzebuje bardzo wysokich umiejętności menadżerskich, lub kogoś doświadczonego w zarządzaniu, kto będzie wiedział co jak i kiedy powinno być zrobione.

Autor przekonuje nas, że wcale tak nie jest. Oczywiście, opowiada przy tym bardzo dobrze opisującą ten temat historię, która sprowadza się do jednego – by sprawnie zarządzać firmą, potrzebujesz usystematyzować swoje działania i sprawnie przekazywać informacje i zadania swoim pracownikom.

Owszem wydaje się to zbyt proste żeby było prawdziwe i od razu pojawia się pytanie – w jaki sposób niby mam skłonić ludzi do tego, żeby się tych zasad trzymali? O tym mówi w kolejnym rozdziale.

5. zbuduj strategię zasobów ludzkich

jak mam zmusić ludzi, żeby robili to czego chce? To jest nie właściwie postawione pytanie. Nie możesz zmusić ludzi do robienia czegokolwiek. Jeśli chcesz żeby coś konkretnego robili, musisz stworzyć środowisko, w którym sami będą woleli to zrobić, nikt tego nie zrobić.

Żeby ludzie chcieli u ciebie pracować, musisz przekazać im ideę, która przyświeca twojej firmie.

Jest to dość trudne do streszczenia, ponieważ tematy idei i inspiracji wydają się często czymś bardzo nieuchwytny.

W strategii zasobów ludzkich wszystko zaczyna się od ciebie. Na pewno masz jakiś konkretne podejście do swoich klientów. Masz wizję idealnego sposobu wykonywania swojej pracy i masz wizję idealnego nastawienia, z jakim podchodzisz i do pracy, i do klientów. W strategii zasobów ludzkich chodzi o to, by podchodzić do pracowników tak, jak podchodzisz do klientów. Bez nich twoja idea nie będzie wcielona w życie.

Sama Firma z kolei – według autora – powinna być nie tylko miejscem zarabiania pieniędzy, ale także miejscem, w którym każdy z jej członków ma szansę pokazać to, co w nim najlepsza.

Michael nazywa to grą.

Twoim zadaniem jest tak zaprojektować tą grę i tak w nią grać, by inni chcieli do ciebie dołączyć i przy tobie zostać.

Ta gra ma też oczywiście swoje zasady.

1. Nie wymyślaj ludziom obowiązków, które o budujesz zasadami gry. To zasady gry są pierwsze, a obowiązki wtórne.
2. Nigdy nie wymyślaj gry, w której sam nie chcesz uczestniczyć.
3. Stwórz możliwość odnoszenia zwycięstw, które nie będą powodować zakończenia gry.
4. Od czasu do czasu zmienia i taktyki, ale nie strategię gry.
5. Nie oczekuj, że gra będzie działać automatycznie. Ludziom trzeba przypominać o przestrzeganiu zasad.
6. Gra musi mieć sens. Przypominaj ludziom o logice gry i nie pozwól nikomu zapomnieć o jej motywie przewodnim.
7. Od czasu do czasu gram musi być zabawą.
8. Jeśli nie potrafisz stworzyć dobrej gry – ukradnij ją.

Sama logika gry – poza zasadami powinna się opierać na poczuciu Wspólnoty, w którym są cel, porządek i sens.

Umówmy się, w większości firm tego po prostu brakuje. Pracownicy są wyrobnikami którzy mają odbić osiem dupą godzin albo osiągnąć na Accord jakiś wynik, by móc wieczorem wrócić do domu i odpocząć, odetchnąć od ciężkiego i frustrujące go dnia, by potem niechętnie rano znów zabrać się za seria obowiązków, których nie chcą robić.

No co ty chcesz osiągnąć, to stworzyć miejsce w którym bycie człowiekiem jest warunkiem koniecznym, a zachowanie się po ludzku warunkiem wystarczającym. Miejsce, do którego chce się przychodzić i wykonywać pracę, która ma znaczenie.

jeśli chcesz, by ludzie chętnie wykonywali swoje obowiązki, musisz stworzyć środowisko, które będzie temu sprzyjać.

6. Twoja strategia marketingowa

Strategia Marketingowa zaczyna się i kończy na twoim kliencie. Kompletnie nie liczy się to, czego ty chcesz. Liczy się tylko to, czego chce twój klient. Liczą się jego marzenia, jego wizja, jego zainteresowania, i jego dążenia.

Według majkela dobra strategia Marketingowa ma tak naprawdę tylko dwa Filary. Ale zanim do nich przyjdziemy warto zwrócić uwagę na jedną ważną rzecz. Wszystkie decyzje zakupowe – jak mówi autor – są Irracjonalne. I prawdopodobnie słyszałeś lub słyszałaś to już nie raz. Nasz umysł tak naprawdę nie decyduje o zakupie czegoś tylko na podstawie faktów. Częście j kieruje się uczuciami a także pod świadomymi skojarzeniami, Jakie ma wobec marki, produktu, usługi lub całego ich otoczenia.

dlatego jedyne co potrzebujesz wiedzieć o swoim kliencie, to to kim on jest i dlaczego kupuje.

To są właśnie owe dwa Filary. Kim jest klient czyli jakie ma cechy demograficzne, a także dlaczego kupuje, czyli jakie ma cechy psycho graficzne.

Cechy demograficzne to takie jak wiek, poziom zarobków, wykształcenie, ilość dzieci.

Cechy psycho graficzne biorą się natomiast z jego codziennych potrzeb, marzeń, niespełnionych ambicji, przyzwyczajeń , Czy poglądów politycznych lub etycznych.

Dla przykładu – klientem warsztatu samochodowego musi być osoba, która posiada samochód, A także mieszka w odpowiedniej odległości od niego. To są rzeczy uwarunkowane elementami demograficznymi.

Psycho grafia będzie natomiast określać czy klient wybierze warsztat, w którym pracują młode ziomeczki zaja ra ne grzebaniem w autach, czy wybierze Autoryzowany Serwis, w którym jest profesjonalnie, Czysto, a wszystko w okół wręcz pachnie porządkiem.

I to nie jest tak, że któraś z tych firm jest gorsza lub lepsza. One są po prostu inne, więc przyciągają innych klientów.

I teraz najważniejsze co z tego wynika – twoja strategia Marketingowa musi odpowiadać grupie docelowej, którą chcesz do siebie przyciągnąć.

Jeśli jesteś warsztatem dbającym o czystość, porządek i dyscyplinę, to wszystko co się dzieje wokół twojej firmy i cała jej komunikacja czy to w mediach społecznościowych czy w reklamach, musi być z tym Spójna. Inaczej klient poczuje Dysonans i już na poziomie pod świadomym stwierdzi, że to nie dla niego.

Jeśli z kolei masz młodą – lub niekoniecznie młoda – chaotyczną ekipę pasjonatów, to w twojej komunikacji musi wybrzmieć przede wszystkim ta pasja i zajawka do grzebania w autach.

7. Twoja strategia systemowa

W Twojej firmie istnieją trzy rodzaje systemów:

Twarde systemy Miękkie systemy Systemy informacyjne. „Twarde systemy to nieożywione rzeczy, jak np. Komputer czy biuro”. „Systemy miękkie są albo ożywione — żywe — albo są ideami”. „Systemy informacyjne to te, które dostarczają nam informacji o interakcjach między pozostałymi dwoma, np. raporty marketingowe”.

Celem tych systemów jest to, by musieć jak najmniej zastanawiać się o codziennych sprawach, ułatwić sobie podejmowanie decyzji i z automatyzować te czynności, które mogą się dziać automatycznie.

I tak w systemach miękkich to będzie np. proces sprzedaży, w którym są określone konkretne punkty decyzyjne klienta, napisane teksty, które pozwalają zwiększyć sprzedaż, a także konkretne sposoby odpowiadania na obiekcje klientów. Dzięki temu sprzedaż przestaje być uzależniona od umiejętności konkretnych osób, a staje się zależna od systemu, który podległa ciągłym usprawnienia.

Systemy twarde to z kolei takie, które opisują bardzo konkretne, fizyczne elementy wyposażenia i otoczenia twojej firmy.

Np. system twarde w marketingu będą opisywać używaną kolorystykę i funty, a także rozmiary Grafik czy długość tworzonych materiał wideo.

Systemem twardym będą też wytyczne dotyczące C używanych narzędzi w warsztacie samochodowym, a także jakości i marce wymienionych w samochodach pod zespołów.

Przykładem systemu informacyjnego będzie np. raport sprzedażowy, które powie ci jaka jest skuteczność każdego z etapów sprzedaży, oraz że sprzedawcy faktycznie z niego korzystają. Podobnie w marketingu, raporty pomogą określić skuteczność tych działań i wskazać elementy, które wymagają poprawy.

Artykuł Mit Przedsiębiorczości – Michael Gerber pochodzi z serwisu Książki Które Uczą.